„Nachfolge gelingt, wenn Herz und Handwerk erhalten bleiben“

Nachfolge ist im Handwerk immer ein heikles Thema. Zwischen Familientradition, Verantwortung fürs Team und sehr persönlichen Lebensentwürfen prallen Erwartungen aufeinander, die sich nicht einfach in Verträge gießen lassen. Das zeigt auch die Geschichte von Axel Schönewolf. Er stammt aus einem seit 1920 bestehenden Bad Hersfelder Familienbetrieb im Handwerk, den er in dritter Generation geführt hat. Als sich in der Familie keine belastbare Lösung abzeichnete, entschied er sich nach sorgfältiger Prüfung für eine Übergabe an die Builtech Gruppe – nicht als Bruch, sondern als bewusster Schritt, der Identität und Beziehungen bewahren soll. Seit der letzten Oktoberwoche führt Daniel Fuchsberger, 35 Jahre alt, das Unternehmen als Geschäftsführer. Schönewolf bleibt für rund sechs Monate in reduzierter Rolle als „Projektmann“ an Bord. Im Gespräch erklärt der Familienunternehmer, warum diese Entscheidung richtig war, welche Kriterien den Ausschlag gaben und wie eine Übergabe ohne Kulturverlust gelingt. 

Herr Schönewolf, was war der Moment, in dem Sie wussten, dass Sie die Nachfolgefrage jetzt wirklich stellen müssen?

Das war keine Eingebung über Nacht, sondern die Summe ehrlicher Gespräche in der Familie. Unsere beiden Töchter sind hervorragend ausgebildet, aber sie haben sich aus guten Gründen gegen die Nachfolge entschieden. Eine hat es sogar neun Monate lang ausprobiert und dann sehr reflektiert gesagt, dass das mit ihrem Leben, ihrem Umfeld und ihren Prioritäten nicht zusammenpasst. Das habe ich respektiert. Leidenschaft lässt sich nicht verordnen, und niemandem ist geholfen, wenn jemand eine Rolle übernimmt, die ihn nicht erfüllt. Ab diesem Zeitpunkt war klar, dass wir drei Wege ernsthaft prüfen: die Fortführung in der Familie, den externen Verkauf oder irgendwann eine geordnete Überführung der Mitarbeitenden. Für uns wurde der Verkauf die sauberste Lösung – mit dem erklärten Ziel, Identität und gewachsene Beziehungen zu bewahren.

Was hat die Familie in dieser Phase getragen?

Vor allem Ehrlichkeit. Es gab keinen Druck, sondern die Freiheit, eine selbstbestimmte Entscheidung zu treffen. Meine Tochter hat den Prozess professionell begleitet und zu einem passenden Zeitpunkt einen klaren Schnitt gemacht. Dieses Vorgehen sorgt für Harmonie, und es verhindert, dass Familienbande zum Zankapfel werden.

Welche Kriterien mussten potenzielle Käufer erfüllen, damit Sie überhaupt weiterreden?

Ich habe früh deutlich gemacht, dass der handwerkliche Charakter unseres Betriebs erhalten bleiben muss. Wir wollten keine industrielle Vereinheitlichung um jeden Preis, sondern eine Unterstützung im Hintergrund, die uns stärker macht, ohne uns zu verbiegen. Ebenso wichtig war der Erhalt unseres Namens, weil er im Markt Vertrauen bedeutet. Und schließlich war mir eine persönliche, respektvolle Haltung gegenüber Mitarbeitenden und Kunden entscheidend. Konzerne mit stark zentralisierten Vorgaben habe ich deshalb bewusst aussortiert, weil ich dort die Gefahr gesehen habe, dass Kultur, Entscheidungswege und Nähe leiden.

Warum fiel die Wahl schließlich auf Builtech?

Weil die Haltung stimmte und die Gespräche glaubwürdig waren. Builtech hatte zugesagt, den Betrieben ihre Identität zu lassen und sie innerhalb der Gruppe gezielt zu stärken. Das war für uns plausibel – auch wenn ein Private-Equity-Dach für viele im Handwerk zunächst Skepsis auslöst. Die Alternative, in einem Großkonzern aufzugehen, hätte Kultur und Entscheidungstempo aus meiner Sicht zu stark verändert. Die Gespräche mit Builtech waren zügig, klar und ohne Show. Das schafft Vertrauen, vor allem dann, wenn man nicht nur über Zahlen spricht, sondern über das, was einen Betrieb im Kern ausmacht. Entscheidend ist, wie der Alltag aussieht. Auch mit dem neuen Geschäftsführer funktioniert die Zusammenarbeit ausgesprochen gut, und unser Betrieb bleibt fachlich wie kulturell wiedererkennbar. Das ist letztlich der Maßstab.

Wie haben Sie den M&A-Prozess organisiert und den Berater ausgewählt?

Ich werde seit Jahren mit Schreiben überhäuft, in denen Nachfolgelösungen angeboten werden, und zwar so regelmäßig, dass man leicht den Überblick verlieren kann. Wir haben uns deshalb sehr bewusst vier Berater angesehen. Zwei haben wegen unserer Größe abgewunken, einer machte keinen professionellen Eindruck. Geworden ist es schließlich jemand, der die Branche kannte, unsere Größenordnung einschätzen konnte und transparent gearbeitet hat. Er kannte auch die Käuferseite gut und hat so den Prozess beschleunigt, ohne Druck aufzubauen. Diese Kombination aus Fachkenntnis, Seriosität und Klarheit hat am Ende den Ausschlag gegeben.

Gab es Besonderheiten in der Transaktion, die andere Inhaber kennen sollten?

Ja, und zwar gleich mehrere. Wir waren als eingetragener Kaufmann organisiert. Für den Verkauf wurde parallel eine GmbH gegründet, in die das Unternehmen überging. Das macht die Due Diligence komplexer und verlangt eine sehr saubere Vorbereitung. Meine Tochter hat den wirtschaftlichen Teil, die Dokumente und die Anlaufphase mit Builtech intensiv begleitet. Vieles lief bewusst vertraulich, um das Team nicht zu verunsichern. 

Wie wurde der Kaufpreis grundsätzlich ermittelt, ohne in Zahlen zu gehen?

Im Kern ähnelt das anderen Branchen. Entscheidend ist, dass die Zahlen aufgeräumt sind, Sondereffekte benannt werden und der Betrieb nach außen „lesbar“ ist. Wer hier sauber arbeitet, vermeidet Missverständnisse und erkennt unangemessene Angebote schneller. Es hilft, sich frühzeitig klarzumachen, was realistisch ist und wo die eigene Schmerzgrenze liegt. Dann fällt es leichter, freundlich abzusagen, wenn es nicht passt.

Viele Inhaber fürchten, nach dem Verkauf plötzlich gar keine Rolle mehr zu spielen. Wie haben Sie die Übergabe geregelt?

Nach einer jetzt schon viermonatigen, gemeinsamen Geschäftsführung bin ich seit der letzten Oktoberwoche rechtlich nicht mehr Geschäftsführer. Gleichzeitig bleibe ich für rund sechs Monate mit reduzierter Stundenzahl als „Projektmann“ an Bord. In dieser Zeit schließe ich laufende Aufträge ab, übergebe Wissen und stehe für Fragen bereit. Ein Schnitt von hundert auf null ist unrealistisch und würde weder dem Team noch den Kunden helfen. Der sanfte Ausstieg verschafft allen Sicherheit und gibt dem Nachfolger die nötige Luft, eigene Akzente zu setzen.

Wie wurde der neue Geschäftsführer gefunden und worauf haben Sie geachtet?

Die Suche lief gemeinsam mit Builtech, weil wir Profil und Passung sorgfältig abgleichen wollten. Mir war wichtig, dass jemand fachlich sattelfest ist, menschlich passt und nicht autoritär auftritt. Daniel Fuchsberger erfüllt genau dieses Profil. Die Mischung aus Handwerk, Erfahrung in industriellen Strukturen und dynamischem Auftritt ergab letztendlich die Entscheidung. Ich bin weiterhin ansprechbar, gebe Kontext zu Kunden und Personen, ohne mich in den Vordergrund zu drängen. Das hilft, Verantwortung sauber zu übergeben.

Wie haben Sie Mitarbeitende und Kunden in der Übergangsphase mitgenommen?

Wir haben von Beginn an Klartext gesprochen. Wir haben erklärt, warum wir verkaufen, was bleibt und was sich verbessern soll. Der Name, die Ansprechpartner und die Qualität bleiben erhalten. Gleichzeitig profitieren wir von der Zugehörigkeit zur Gruppe, etwa bei Einkauf, Prozessen oder Recruiting. Ich habe offen gesagt, dass ich mich geordnet zurückziehe, aber für Fragen zur Verfügung stehe. Diese Transparenz nimmt Druck, baut Vertrauen auf und schafft Raum für den neuen Geschäftsführer.

Welche Lehren geben Sie anderen Inhaberinnen und Inhabern im Handwerk mit, die über eine Übergabe nachdenken?

Es lohnt sich, früh anzufangen – sowohl mental als auch organisatorisch. Wer ein klares Bild vom gewünschten Käufer entwickelt, erkennt schneller, welche Gespräche Sinn ergeben und welche nicht. Es hilft enorm, wenn Zahlen, Verträge und Risiken sauber dokumentiert sind und die Rechtsform zum Vorhaben passt. Ebenso wichtig ist es, die Kultur mitzudenken: Wer trägt Verantwortung, wenn der Inhaber loslässt, und wie werden Entscheidungen künftig getroffen? Am Ende sollte nicht der höchste Preis, sondern die beste Passung entscheiden, weil sie den Betrieb langfristig stabil hält.

Wo lauern die typischen Fallstricke – und wie vermeidet man sie?

Die größten Risiken liegen in der Selbstüberschätzung und im Schönrechnen. Wer glaubt, ohne ihn laufe nichts, und gleichzeitig nur die Sonnenseiten präsentiert, macht sich das Leben schwer. Ebenso heikel ist eine halbherzige Kommunikation, die Belegschaft und Kunden eher verunsichert als beruhigt. Und schließlich sind rechtliche und strukturelle Fragen gern unterschätzt: Wer, wie wir, erst in die GmbH wechselt, sollte dafür genug Zeit und eine gute Begleitung einplanen, damit der eigentliche Verkaufsprozess nicht unnötig ins Stocken gerät.

Wenn Sie heute etwas anders machen würden, was wäre das?

Rückblickend würde ich mit der Strukturarbeit, also der Rechtsform und den Prozessen, noch früher beginnen, weil das im laufenden Tagesgeschäft immer aufwendiger ist, als man es vorher denkt. Außerdem macht es Sinn, sich früh mit potenziellen Geschäftsführer-Profilen zu beschäftigen, einfach um ein Gefühl dafür zu bekommen, wer wirklich passt. An der Grundentscheidung würde ich nichts ändern, denn es war richtig, Herz und Handwerk zu schützen und die Zukunft des Betriebs in verantwortungsvolle Hände zu legen.

Wie geht es für Sie persönlich weiter – und wie leicht fällt das Loslassen?

Im Moment fällt es mir erstaunlich leicht, vielleicht weil ich mich lange darauf vorbereitet habe. Ich freue mich auf mehr Zeit mit der Familie, besonders den Enkeln, auf mehr Skitage, die in den letzten Jahren zu kurz kamen, und auf ausgedehnte Motorradtouren mit meiner Frau Richtung Süden, gern bis nach Sizilien und am liebsten ohne große Vorbuchungen. Ende November werde ich eine Woche lang in Afrika Motorrad fahren. Für mich ist das der richtige Rhythmus: weniger, bewusster und mit echter Freude.

Herr Schönewolf, vielen Dank für das Gespräch.